回过头来看，薪酬只是后序的反映，通过不同序的推广都可以用薪酬来推广,回过头来看，薪酬只是后序的反映，通过不同序的推广都可以用薪酬来推广,1.人事管理:A、部门工作缺乏统筹安排；b、人力资源理论知识薄弱管理C、对人性认识不足；2、情况处理建议:A、先与各相关人员沟通，让大家达成工作描述需要调整完善的共识。
我不知道是谁的问题，但问题本身就是有问题的。试着帮你回答一下这个问题，从根本上来说是岗位体系的问题，也就是岗位序列中职业序列和管理序列的区分问题。解决办法是基于管理序列建立专业序列，比如管理序列有部长、经理、主管，专业序列有高级工程师、工程师、助理工程师，不同序列可以轮换。这样做的好处是公司和领导可以根据员工的个人能力和特长来安排员工的晋升，让员工的潜能得到最大化的发挥。回过头来看，薪酬只是后序的反映，通过不同序的推广都可以用薪酬来推广。也解决了小明的问题。所以基本上是一个岗位制，薪酬就是一个体现。就是这个意思，对吧？希望能解决你的问题。
从案例“可以确定问题是由于对具体职责的误解，导致员工情绪不满，办公室里每个人都有一份几年前写好的通用岗位说明书”的现状，可以分析出岗位说明书没有与岗位实际内容进行调整和重新评价，这是问题的根本原因。1.人事管理: A、部门工作缺乏统筹安排；b、人力资源理论知识薄弱管理 C、对人性认识不足；2、情况处理建议:A、先与各相关人员沟通，让大家达成工作描述需要调整完善的共识。b、会议统一共识，将开展工作评估及相关准备工作。c .重新调整职责，评估岗位。d、如果能建立一些相应的激励机制就更好了。
我不知道是谁的问题，但问题本身就是有问题的。试着帮你回答一下这个问题，从根本上来说是岗位体系的问题，也就是岗位序列中职业序列和管理序列的区分问题。解决办法是基于管理序列建立专业序列，比如管理序列有部长、经理、主管，专业序列有高级工程师、工程师、助理工程师，不同序列可以轮换。这样做的好处是公司和领导可以根据员工的个人能力和特长来安排员工的晋升，让员工的潜能得到最大化的发挥。回过头来看，薪酬只是后序的反映，通过不同序的推广都可以用薪酬来推广。也解决了小明的问题。所以基本上是一个岗位制，薪酬就是一个体现。
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