数字化转型成功的企业万达，请问服务数字化转型的公司都有哪些公司准备在这方面做转型搜

来源：整理时间：2024-04-27 00:21:36 编辑：职业培训教育手机版

1，请问服务数字化转型的公司都有哪些公司准备在这方面做转型搜

如果有这方面需求的话，软通动力可以作为首选，咱们公司和软通动力合作有三年了，这三年来，公司成本每年都在降低，而在产能这方面，都有很好的提升，股东对这方面也都很认可的。

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2，万达小程序叫什么

万达广场小程序。作为国内最大实体商业平台，目前全国200余座城市已有390余家万达广场，年客流量超45亿人次。万达商管不仅坐拥最大的线下消费场景，更是业界较早布局数字化转型的头部企业。早在2017年，万达广场小程序就已上线，后历经多次迭代。2019年下半年，万达广场小程序实现了全面升级。基于万达广场的规模优势和商业资源，万达广场小程序快速实现了万达广场品牌商户全面接入，相当于线上再造的数百座“万达广场”。万达广场小程序发展：在万达广场小程序基础上，丙晟科技通过将智慧零售、微信支付、社交广告、腾讯云、AI技术等互联网科技融入到万达广场消费场景，进一步形成了更具系统性的商圈数字化解决方案，并且通过模块化复制应用，实现数字化运营成功范例在多座广场的高效落地。

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3，谁知道成功的数字化转型案例都有哪个公司我怎么查不到

这就太多了，国光大银行、中国石油化工集团、华为技术。主要是这些单位都和软通动力合作深刻理解客户需求，是企业盈利和成长的最佳合作伙伴。

像软通动力用创新驱动未来的大公司，有很多企业与其合作，软通动力深刻理解客户需求，是企业盈利和成长的最佳合作伙伴。中国光大银行、中国石油化工集团公司、华为都与其有合作。

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4，企业数字化转型有哪些成功案例

单从制造业领域来看，三一重工、海尔、美的等企业均已完成数字化转型并开始变现转型成果。调查显示，在智能装备、医疗器械等行业，客户服务已成为企业最大的营收增长来源。服务数字化的重要性可见一斑，如何通过售后服务精细化管理，提升客户综合满意度及对服务付费的意愿？希望以下更适合中大型规模企业的制造业数字化转型案例可对数字化时代洪流下的企业发展有所增益。1.浙大台州研究院台州市最大的科创平台，由浙江大学与台州市政府合作共建的应用型科研院。新匠手协同浙大台州研究院，为旗下联合华中数控、杰克智能打造的首条基于数字孪生的转子轴柔性化智能生产线，提供数字化售后服务技术支持，并亮相玉环国际机床展，赋予智能化装备更好的服务保障，助力产品获取客户信赖，进一步提升企业销量与增收。2.源创智控源创智控作为中国建筑智能化产品与解决方案的先行者，由浙江中控建筑智能事业部发展而来。主营自动化、智能化及节能优化的产品与解决方案，旗下OptiSys系列产品已连续13年入选全国十大楼控品牌，业务涵盖公用工程、智慧园区、智能建筑、工业节能等领域，服务客户遍及阿里、华为、中国石油、绿地集团等世界500强及大型国企。新匠手携手源创智控，为其构建全新的售后服务数字化管理体系，解决其集成商服务质量不高、自营服务网点分散导致的服务效率问题，以及服务人员管理考核难、成本高等痛点，极大助力源创将服务产品化的商业模式进程，让服务为企业创收成为现实。3.应敏科技应敏科技是智慧检测行业引领者、国家高新技术企业。作为一家专业的数智化实验室一站式解决方案提供商，自主研发了9大系列、200多种自主研发实验室检测设备、检测辅助装置及数智化软件系统，承接了国内数百家检测实验室项目规划建设工程，已积累包含国家电网在内的600+大型国企及研究机构客户案例。新匠手协同应敏科技，创建一套标准化的数字化售后服务管理体系，以实现远程服务、自助服务、现场服务相结合，实现运营数据分析与服务流程可视化管理，挖掘数据资产价值，通过售后服务数字化构建科学运营体系，成为应敏科技未来平稳高速发展的保障。4.陀曼智能浙江陀曼智能科技股份有限公司主要从事高端齿轮数控机床、轴承车削自动生产线、智能制造软件及服务等业务，产品遍及全国、东南亚、欧美等地，如何落地数字化服务，让服务为公司带来更大的价值，一直是陀曼的关注重点。新匠手基于“1+3”数字化落地方案即SaaS系统、售后服务数字化咨询、工业短视频培训服务，从服务请求、服务派单、服务报价、服务处理、客户评价回访、到工单、员工绩效数据分析，将服务数字化智能化，每月缩减现场售后服务数量达30人次，售后服务响应时间平均缩短10小时，全年可节约百万级人工差旅成本。

5，万达信息不仅是智慧城市板块还是智慧医疗的龙头什么是智慧医疗

万达信息是一家为政府信息化提供服务的企业，以系统集成和软件服务为主，并且提供信息化的规划咨询，由于其本部位于上海并得到当地科委的支持，因此它们提供的几乎涵盖了政府所有部门的业务应用，包括医疗、社保、交通、环保、教育、旅游、工商、税务以及社区服务。其中的医疗事业部抓住了这几年国家大势，成功的在为上海全市以及各个区县提供了区域卫生医疗平台和卫生局业务管理以后，逐步开始下沉到各级医院和健康机构，尤其健康档案、区域卫生平台方面成为全国覆盖人口最多的，所以是公认的智慧医疗方面领军企业。随着国家推动各地的智慧城市规划建设，万达信息也积极参与各地的智慧城市规划和建设，而且其本身也是为上海浦东干部学院的政府人员培训智慧城市规划建设的师资力量提供方，依托他们为政府信息化提供服务的经验，转型成为智慧城市的提供方，也是智慧城市板块的领军企业之一。至于什么是智慧医疗没有一个固定定义，通常来说涵盖这样几个方面都可以成为智慧医疗：第一是提供各种健康医疗的自动设备，并能够对设备工况进行自动控制，设备采集的信息能够通过后台的数据分析为患者提供更有针对性的服务；二是实现健康医疗机构之间的信息交互和融合，比如通过区域卫生平台实现病历的互联互通，为患者在不同医疗机构就医和得到医疗服务得到更多的便利；三是实现各种医疗业务管理的信息化集成，包括能够与智能化的医疗设备的集成，提供针对患者的全过程的医疗服务。如果在此以上还能够实现更多的智慧化，就更有理由称为智慧医疗。

6，万达是怎么做电商的

王健林与马云的赌约，不了了之。也许是不能让马云的阿里太嚣张，也许是对互联网的一种试探，王健林的每次出牌，都让人意想不到。近日，王健林发布万达集团半年报告，报告最引人关注的是万达宣布将继续全力发展电商，高调宣称首期投资50亿元，并联合中国最大的几家电商，目标是三年左右找到盈利模式。　　但在豪言壮语之外，万达电商又遭遇前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军，前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。离职之后，相关人员也曾抱怨房产公司的僵化管理和汇报审核制度的不适应，互联网业界也纷纷吐槽，认为万达电商、万达O2O不会成功。毁誉参半之下，万达电商、O2O路在何方，还是真的无路可走？本文旨在从商业、地产、互联网、媒体角度，进行阐述，试图解开王健林的电商情节。　　50亿对于万达意味着什么？　　对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，50亿不过是一个万达广场投资数字。在二三线城市的一个项目投资而言，投资50亿，带来的回报是远远高于这个数字的。首先，万达广场的模式基本是通过政府招商引资、谈判等，在城市新区或者低地价区域，拿地建设，从项目规划、定位、施工、销售、招商、物业管理等，万达都已经实现了模块化、标准化复制。也许我们关注到万达广场影城和餐饮业的火爆，但是我们同样要看到众多城市万达金街冷清的尴尬景象，表面成功的万达广场，最大的成功，在于商业综合体的商圈聚合效应，带来的是各个地区的楼市“兴奋剂”，是房价上涨的有力推动和销售说辞，对于万达而言，真正盈利的大头除了广场之外的各类商铺、写字楼以及住宅的销售才是核心。　　而万达在全国投资过百亿的项目，都比比皆是，50亿在万达体系当中，不算一笔特别大的预算，只不过互联网界的过度聚焦，有所放大。　　万达为什么要做电商？　　道理很简单，万达的主营业务是地产，尤其商业地产是万达的成功关键，商业地产的运维比住宅开发更为复杂，尤其是早期的选址、招商，还有后续的服务，好的商业，对于自身商户的服务尤其关键，否则后续的收入难以为继。而万达面临的问题也是当前所有商业地产、商场面临的问题，越来越多的商场，变成了实体试衣间，成本的不断上涨，商户的预期和满意度难以达到，众多的商业体与租户的矛盾也是如此。　　互联网电商的冲击，尤其是对于万达商业这种靠超级人流量需求极高的模式，成交的转化受到影响，但万达电商的核心目的是服务于自己的商户，至于普通消费者，仅仅是个流量来源而已，至少从王健林多次对外讲话中，也充分体现了他对于自身人流量的自信。　　由于万达广场的巨大规模，在全国各地都有分布，所以极易形成商业网络，符合互联网思维，最终成型的万达电商也有平台化趋势，但是服务于万达自身体系的平台，而不是我们传统意义的电商平台。　　按照报告规划，到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块，显而易见，万达电商，是专属万达商业地产的平台电商。　　万达电商为什么选择O2O模式　　从报告中，我们可以看到，王健林打算联手国内其他电商巨头，成立万达电商，而不是自己单干，从这个角度上来看，王健林也意识到抱团才会更有机会，这是一个很好的补充。但实际上，电商是一个消耗流量的产物，其他电商平台的导流功能的真正效果，还有待观察。从另外一个角度来看，合作于其他平台的万达电商，可以成为这些大电商平台的二级频道。　　万达广场在全国一百多座的分布，以及每年几十亿人次的访问量，以及万达的品牌效应，这种合作模式会更加直接和简单，也是不能轻易复制的，当然，这仅仅是笔者的推断和猜测。即使实现，也仅仅是包含流量、万达电商专区等合作的其中一项而已。　　报告中王健林谈到：等万达足够壮大，或者我们投资了一家银行，就可以由这家银行和我们统一发卡。我给电商公司提一点要求，现在就要琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用，就是要比用别的卡更有好处，这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等，这本身就是很大的一块业务。再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，加上8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者都是我们的客户，可以发上亿张卡，这是巨大的资源和优势。　　与互联网传统意义上的电商不同，O2O以及基于O2O模式的电商，除了商品之外，更加强调服务，对于互联网公司而言，大型的O2O平台落地的弊端在于线下端的服务能力，因为除了提供平台解决B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C过程中的服务更关键，O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递，也会将互联网一直鼓吹的社交化，真正融入线下。　　至于王健林要发上亿张卡，笔者觉得并不是难事：凡是登记拿卡的，通过消费激活，比如提供万达主力店、院线的代金券、优惠卡、抽奖等，只要用卡消费便能激活，这种方式，几乎不会耗费太多成本，作为普通消费者，又何乐而不为呢?万达在这方面，不仅有资源，更有实体店、工作人员全程，合并到正常的经营成本即可。比起互联网烧钱的招揽用户，转化、激活、流失等维护困顿现状来看，真的很不错了。或者各位想想自己钱包里各种消费卡，真的里面都是0余额吗?　　而卡的好处，能统一规范目前万达自身的结算系统，又能形成资金沉淀，一张卡形成10块钱的资金沉淀，对于万达而言，一亿张就是10亿的资金，何况基于这张卡形成的其他消费利润分配呢?　　基于万达广场自身优势和资源，O2O的确是万达电商的上上之选。　　万达电商会成功吗？　　尽管面对高管离职，万达电商却也面临不得不动的局面，能否成功，关键在于以下几点。　　一、万达电商本质不同于传统电商　　1.万达电商服务于自身商户、消费者　　2.万达商业综合体实际上是做的服务业，而万达电商也具备服务属性，且基于本地化。　　3.万达电商基于万达广场的全国布局　　4.万达电商提供的是O2O平台的产品和服务　　5.万达电商需要更精准的区域流量转化而非传统电商的大流量转化。　　二、万达电商的本质在于大数据营销　　1.不要瞧不起一卡通，这是一个很好的媒介，也是数据载体　　2.综合体本身，就是数据积累源，包含生活在这个商圈周边的辐射圈。　　3.更加依赖线下的数据积累　　4.对于消费群体的大数据的分析、转化利用，应该精确到不同品类的每个商户　　5.教会商户进行自身的数据库营销，蚂蚁雄兵战略。　　6.万达这样的企业可以完成大数据的研究工作。　　7.基于大数据的广告销售是收入的一部分，但比重有限。　　8.万达自身的业态复杂，用户群体层次复杂，大数据有助于进行筛选。　　三、万达电商的模式分析　　1.O2O的模式，必须深度的做下去，但现状是：熟悉了传统电商销售模式的人，很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。　　2.万达电商的O2O模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。　　3.靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。　　4.万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性，这一点的实现，要寄托于商家的互联网营销水平，但这又有别于传统电商。　　5.区域属性特征，决定了万达电商的优势和劣势，优势在于落地容易，劣势是O2O模式对服务的要求更高，对从业者以及商户而言，要求较高。(当我看到经济半小时报道某地五十多岁农民都能开网店交流的新闻后，我觉得还是有希望的)。　　6.电商强调的高效率面前，这是万达面临的挑战。　　7.万达电商基于本地化的推广，应该不是问题，商业体以及房产开发的营销推广水平足够。　　8.O2O，尤其本地化的O2O，活儿比较琐碎，业界认为“苦脏累”，能否坚持做真正的O2O，值得商榷。　　9.万达的一卡通，发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题，长期来看，这又是最大的问题，维护区域内的用户，产生基于线上到线下过程中的转化，很重要。　　10.基于移动互联网的应用，建立万达广场互联网生活模式，形成多屏合一的无缝对接，B2C过程互联网化。　　四、盈利探索　　1.基于一卡通的资金沉淀　　2.商家的网络转化的业绩分成　　3.融合社区O2O，解决万达广场住宅部分的O2O问题　　4.正常的万达商业的各类促销活动网络化，线上线下结合　　5.万达电商与万达广场基于对于商户或者社会企业的线上广告、活动、推广，线上线下的整合营销服务。　　6.万达电商成为未来可能举办的“万达银行”的一部分，兼任部分互联网金融的战略。　　7.基于万达广场，尤其新项目及周边的房地产电商销售　　8.针对万达电商进行定制化电商类别产品的团购　　9.万达广场所有商家的互联网平台使用中的费用　　10.资本价值、上市。　　五、万达面临的最大难题和威胁　　1.电商模式以及各种产品不停迭代，很难形成固定模式，并且具有万达广场的模块化优势基因。　　2.维护用户的成本较高，各地万达广场需要单独成立电商运维部门，传统运维部门需要转型，打破现有体制结构，打破意味着利益规则改变，阻力较大。　　3.基于亿级用户的互联网产品的架构尚未明晰　　4.亿级用户的本地化维护需要较高的运营成本，活多琐碎，回报低。　　5.万达地产基因过重，电商部门很难融入和受尊重，毕竟占比太小　　6.对于回报周期过于乐观，对于电商短期目标定位太高，可执行性较弱。　　7.电商部门权限较弱，决策权拥有者对互联网的认知程度较弱。　　8.万达商业运营的产品类别较少，在互联网上拥有较大的可选择空间，性价比也较低，缺乏电商的价格竞争力。　　9.对于O2O线上与线下的结构，可能会影响到商业地产未来的产品规划和定位，不能用老商业产品去承载互联网思维。　　10.区域属性较强的O2O，各地严重缺乏相关人才，且成长速度较慢，会影响项目进度。　　综上所述，万达电商，从短期来看，依旧面临较高的挑战，但也并不是不可能，船大，难掉头，传统企业由于模式稳定，很难看到长远的利益和打破现有利益链的决心，对于万达电商，我认为需要给予更长的孵化时间，且拥有真正接地气的团队，不能为了电商而电商。传统行业的互联网转型，已经讨论多年，实体的实力不容小觑，希望王健林用50亿给大家买回一点成功的经验，无论最后结果如何，万达的勇气值得称赞，但步子不能迈的太快!