什么是数字化创新产业，什么是创新型产业

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1，什么是创新型产业
2，数字化的创新生态正在到来企业需要具备什么能力
3，什么是数字化产品
4，数字化转型对企业来说意味着什么

1，什么是创新型产业

知识或技术含量较高的产业.

什么是创新型产业

2，数字化的创新生态正在到来企业需要具备什么能力

企业首先要具备数字化能力。具备数字化思维的管理层、数字化协作的团队、以及数字化商业模式。数字化已经在逐步改变整个商业、社会环境。企业应该应用数字技术，以突破传统思维，实现新的业务模式与商业体验，打造全新商业生态。数字化与企业的结合，非一朝一夕。对于企业而言，看到好的技术并不难，但是如何将互联网技术与自身进行结合，并在短期之内能够形成有效的企业推动力，进而实现数字化，是一个难题问题。单纯的技术服务提供商，只能解决技术实现的问题，但并不能解决应该如何应用的问题。企业需要解决从思维到落地的一系列问题。这也是埃森哲、德勤、云华数智正在做的事情。就是塑造企业数字化能力。

数字化的创新生态正在到来企业需要具备什么能力

3，什么是数字化产品

数字化产品随着网络信息技术的进步和社会信息化程度的不断提高，尤其是电子商务的出现，一个由庞大的网络产业带动，并导致整个经济社会产生巨大变革的数字经济时代已经离我们越来　越近，而以数字化产品为代表的数字资产是数字经济时代的基本元素，如何结合现有的资产评估理论，对数字化产品进行准确评估，是整个资产评估行业必须认真面对的问题。　　一、数字化产品的概念及其特征　　数字化产品是指信息、计算机软件、视听娱乐产品等可数字化表示并可用计算机网络转输的产品或劳务。在数字经济时代，这些产品（劳务）可不必再通过实物载体形式提供，可在线通过计算机网络传送给消费者。它具有有形资产的特征，也具有无形资产的性质，但同时它既不同于有形资产，又不同于无形资产。数字化产品的特征主要表现在以下几个方面。　　1.存货形态无形化物质产品，包括原材料、产成品、库存商品等都表现为一定的实物形态。但数字化产品的形态是无形的。既没有实物形态的产品，也无需有形的仓储设备，更不存在库存数量的问题。无论是作为“原材料”的数字化产品（如计算机硬件商购买的机载软件），还是作为企业主营业务的数字化产品（如计算机软件、多媒体产品等），数量上都是取之不尽的，可无限供应。因此按传统的会计分类方法为基础进行评估无法真实反映数字化产品的价值。　　2.生产过程虚拟化物质产品，即使是跟数字化产品较接近的出版印刷品，其生产过程也表现为产品如何从原材料形态，经过若干生产步骤最后形成产成品的过程。生产的每个步骤，都是具体明确的。但数字化产品的生产过程是虚拟化的。一般的计算机软件进入市场前要经过两个阶段：一是研制开发阶段；二是制作、附件配备、包装直到入库待售。前者一般为研发阶段，后者为生产阶段。而对数字化产品来说，如果研究开发过程不作为其正常的生产过程，那么数字化产品本身就没有生产过程。数字化产品生产的概念需要重新定义。　　3.收益模式自由化物质产品的交易，一般以失去商品的所有权或控制权，获得收入权作为企业的收入。因此，物质产品交易采取确定价格的直接收益模式。但数字化产品交易除个别产品，如在线音乐、影视等可采取直接收款的方式外，大都采取先提供产品的使用，由顾客自由决定是否付款以获取进一步的使用权的自由收益模式；或为了扩大市场份额，根本不用付款，而是采取其他手段实现收益的间接收益模式。　　4.销售过程网络化物质产品即使通过网络进行销售也属不完全电子商务，即商品始终要运输、装卸。而数字化产品则是完全电子商务（见图1），不需要发生物流作业，也不需有协力厂商，因此更适合中小企业的经营。　　二、数字化产品的资产价值界定　　评估学所指的价值是内涵的经济价值，即特定权利主体拥有或控制的并能为其带来经济利益的经济资源。因此我们在对数字化产品进行价值界定时应努力把握这种价值特点，具体而言就是要根据不同评估目的，准确分析特定价值类型下数字化产品的重置成本、现行市价及未来现金流量现值。　　1.数字化产品价值界定的前提是资产准确归类按照资产的流动性，企业的资产可分为流动资产、长期投资、固定资产、无形资产、递延资产和其他资产。但这种划分并不能使数字化产品得到准确的归类。　　首先，数字化产品具有物质产品的许多特征。在一个以生产和经营数字化产品为主的企业里，作为企业主营业务收入的主要来源，企业要为销售而持有数字化产品，并提供售后服务。因此，它在企业中发挥的作用就像物质产品生产者销售有形产品一样。我们身边是数字化产品:电话、PC、电视、音响、数码相机、摄像机、录像机、空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电灯和电子门锁等

什么是数字化产品

4，数字化转型对企业来说意味着什么

可以说意味着发展，也意味着开启新时代。可以了解一下软通动力，是中国领先的创新型技术服务商，提供城市洞察服务、产业洞察服务和企业洞察服务以及通过万物互联网的物联网数据，深入的进行分析及提供服务，为决策和服务提供快捷、有效的支撑。

传统行业发展的底层驱动力，是一个综合复杂的结构，其中若干较为明显的因素，一个是传统行业多是国泰民生的经济重要组成部分，另一个是在国际局势较稳定、宏观经济较高速发展的过程中，其也可以相关水涨船高的效益，再者便是过往的人口红利等因素，提供了传统行业较国外同行更加充分的成本优势，从而能够以“性价比”为有效工具进而获得一定的市场份额和收入。自过往五年，宏观经济因各种因素承压愈大，而市场经济的发展正通过竞争而提升了各个行业的专业水平中枢，从而衍生出更多的细分市场和利润基点，宏观增速的放缓和市场竞争格局的细化，在人口红利的减退下愈加无法持续过往较为单一、粗放型的发展模式，要求每个企业在既定的资源、人力、信息、赛道前景等限制中，通过效率改革来提升或维持总体的效益。因此，我们可以看到数字化转型在传统行业中的热度不断提升，可以从三个方面来进行看待，其一是国家政策层面的明确推动，包括“东数西算”底层算力基础的建立，都是指明了数字化系统将是未来经济发展中的有效组成成分，不仅数字化自身行业，还在于其对其他产业部门的拉动推力；其二是资本对于相关赛道的加持，从2015年至今产业互联网已经迎来至少两轮的资本热潮，从而推升了类似SAAS等赛道的持续增长，虽然浪潮过后出现很多“裸泳者”、风过之后“猪”很多落下来，但总体也推动了数字化行业在竞争中提升了整体的格局；其三便是产业自身的自我革命，通过数字化方式打破过往业务流程的信息壁垒，通过让信息充分自由化流动的方式，以数据还原客观现实、指导未来决策行动，进而在有限的资源中获得最佳的配置方案。传统行业或新兴概念，数字化的发展是大方向，但过程中也体现了大量的痛点难点，例如基础算力不足导致上层数据承载不足，底层功能模块不够精细导致数据应用深度、功能有限，市场过于关注酷炫、偏形式主义而忽略了对原生业务效益推动的核心目的，企业自身核心业务不清而导致了数字化架构不符合实际应用等诸多情况，这些都是需要过程中渐进式的发展。希望我们的回答对您有所参考。

对全社会而言，是技术进步和科技发展的潮流领导企业的数字化转型；从企业内部来说，是老板领导企业的数字化转型。　　项目调查的结果包括：　　1. 只有不到40%的公司认为他们的业务领袖具备驾驭和领导数字化转型的能力;　　2. 大多数cio们默认数字化项目应该由他们负责，但是，事实上，只有不到35%的cio们将负责管理数字化转型项目;　　3. 很多首席市场官(cmos)也认为他们可以胜任管理和推动数字化项目的职能，但是数字化的范畴必然会超越其职责范围，并延伸到研发，开发和供应链等部门;　　因此，许多企业已经聘用了，或正在考虑聘用一个cdo，这也将直接影响到高层管理团队的权利平衡。　　数字领导力　　虽然一些公司已经在数字转型上取得了巨大的进步，但是，大多数的高层管理团队还没有真正意识到数字领导力的重要性，而他们必须尽快这样做。许多首席执行官都承认，企业高层中缺乏足够的数字领导力是取得未来成功的一个主要障碍。而市场和it之间的频繁紧张关系也是雪上加霜。　　cio，以及企业的it领导者正在努力应对数字化，时常表现出困惑和沮丧，问道：“有什么大不了的?数字化只是一个有关it的全新的，更时尚的标签。我们已经负责管理it的所有一切，那么为什么要如此大惊小怪呢?”　　事实证明这很重要。我们称之为数字化的项目，往往正是那些公司认为不应该由it部门，用传统方式进行管理的项目，很大程度上是因为它们通常超越了it部门管理的技术和服务范畴。　　智能产品，网上销售和市场，客户应用，社交媒体互动，移动性，高级分析，新的业务模式等这些对于企业的未来成功是至关重要的，不应该交由传统it部门管理。　　这并不意味着一个具备数字和业务头脑的cio和it领导团队不能在全公司范围内的担任数字化管理，但它的确意味着，在大多数公司内，这不会是他们的职责。　　那些不愿意适应新的时代的，传统cio们，将逐渐退居幕后。cio们需要被业务同伴视为高效的数字业务战略师，否则他们将无法胜任数字管理职位。　　权力流失　　尽管cio的职能改变引起了很多混乱，但是数字化则不仅仅是和市场有关的。 3d打印技术，物联网，智能设备，和大量的新兴数字创新从根本上指向了新产品的开发和供应链机遇，商业机会，业务模式和更多。　　很快，每个企业高层都需要管理数字化。将数字化的职责下放给首席市场官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都将加速职权的流失，甚至职位难保。　　并不是每个公司都需要聘用一个cdo，但在某些情况下，这可能是一个好主意。调查结果显示，必须在企业高层中明确项目负责人，以确保制订和推行正确的数字化项目，并且能够在企业高层团队和整个企业内全面推广数字化，使每个员工可以充分理解，并使之成为工作的一部分。　　为了使这一切得以实现，需要共同努力，从而提高整个高层领导团队的数字化iq，从而，可以确保整个企业都把握新兴的数字化机遇和使命。培养数字化人才，并且在必要时，在各职能部门招聘数字化人才，从而制定并完成所需的转型项目。　　另一种情况则没有那么理想。仍然有太多的企业处于的现状是，企业内it部门仍然无法跟上新兴的数字化业务项目，企业高层团队依然抱有“技术并不是我的工作”这样的态度，并且完全不参与市场，开发部门的数字化项目，然而同时，在其他企业内已经形成真正的数字化战略。